McKinsey’den şirketlerin direncini artıracak kriz yönetimi modeli

McKinsey & Company, koronavirüs döneminde şirketlerin daha dirençli olmasına yönelik bir kriz yönetim modeli oluşturdu. Uluslararası çapta iş birliği yaptığı şirketlerin katkıları ile hazırlanan bu yöntem, 5 farklı ekibin entegrasyonu ile strese dayanıklı bir yönetim merkezi inşa edilmesine dayanıyor. Bu yapıda C-seviye liderler koordinasyonu sağlarken, uzmanlar ve yöneticiler de yaratıcı ve pragmatik çözümler geliştirmek ve uygulamak için otonom bir alana sahip oluyor. Böylece şirkete özel tasarlanmış çözümler hızlı, esnek ve çevik bir şekilde hayata geçirilebiliyor.   

Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, insani boyutta trajik sonuçlar doğuran COVID-19 salgınının küresel ekonomiye etkilerini yönetmek ve şirketlerin başarılı bir kriz yönetimi ile direncini artırmak üzere yenilikçi bir model tasarladı. ‘Entegre yönetim modeli’ olarak adlandırılan bu yöntem, McKinsey’nin 90 yılı aşkın deneyimi, 65’ten fazla ülkedeki çalışmaları ve farklı şirketlerle gerçekleştirdiği iş birliğinin sonucu olarak geliştirildi.

Entegre yönetim modeli, COVID-19 gibi daha önce yaşanmamış ve belirsizliklerin hakim olduğu bir süreci yöneten her bir şirketin farklı ihtiyaçlarının olacağının bilinciyle hazırlandı. Şirketlere, majör riskleri yönetmelerine yönelik şirketlerine özel tasarlanmış aksiyonları hızlı ve esnek bir şekilde uygulamalarını sağlayacak bir koordinasyon sistemi sunuluyor. Böylece şirketler daha bütüncül bir yaklaşımla öngörülerde bulunabiliyor ve reaktif olmak yerine mevcut ve gelecek koşullara uygun adımlar atabiliyor.

COVID-19 için etkin bir yönetim modeli

McKinsey’nin hataları elimine etmek ve COVID-19 şartları altında efektif bir kriz yönetimi gerçekleştirmek üzere sunmuş olduğu stratejik yaklaşım, şirketin kalbi olan yönetim merkezinin 5 temel takımdan oluşan entegre bir yapıda inşa edilmesine dayanıyor. Çevik (agile) modelde tasarlanan bu yapı, entegrasyon takımı tarafından koordine edilse de tüm takım liderlerine darboğazlardan çıkışı ve oluşan koşullara hızlı bir şekilde yanıt vermelerini sağlayacak derecede otonom alan tanıyor.

Takım 1: Yönetim entegrasyonu

Bu takım, diğer dört ekibin de içinde bulunduğu yönetim merkezinin koordinasyonunu sağlıyor. Salgın ve buna yönelik çalışmalarda tüm bilgi ve aksiyonların doğru ve gerçek zamanlı paylaşılması için tek kaynak olan bu merkezin temel amacı, genel atmosferi, çerçeveyi belirlemek. Bu doğrultuda tüm ekiplerle iki yönlü, yakın bir iletişim kurmalı. C-seviyesi liderler tarafından yönetilen bu ekipte epidemiyoloji uzmanı, proje koordinatörü ve senaryo planlama analisti de bulunmalı. Bu takımın diğer ekiplerin çalışmalarını entegre edebilmeleri ve başarıya ulaşabilmeleri için ihtiyaç duydukları tüm kaynakları kullanma yetkileri olmalı. Ekibin temel sorumlulukları ise şu şekilde sıralanabilir:

• Sorunların çözümü ve karar alınmasında yetkili olmak
• İhtiyaç duyulan yerde ve zamanda yeterli kaynakların sunulmasını sağlamak
• Senaryolara ve koşullara göre, tüm ekiplerin iş akışları çerçevesinde aksiyonlara dayalı bir portföyün koordinasyonunu gerçekleştirmek
• Toplantı, eğitim vb. ihtiyaç duyulan araçlardan yararlanarak senaryolara göre ekip liderlerini eş bilgi ve deneyim seviyesine ulaştırmak

Takım 2: İş gücünün korunması

COVID-19 salgın süreci, işlerin her zamanki gibi akmasına olanak tanımıyor. Şirketlerin sağlık ve iş güvenliği uygulamaları ile uyumlu bir şekilde çalışanlarını desteklemek için planlar geliştirmeleri gerekiyor. Bu plan, salgın süresince ortaya çıkabilecek ihtiyaçlara göre değiştirilebilecek, esnek bir yapıda olmalı. Şirketlerin benzer segmentte farklı kurumlarla bu plan ve politikaları değerlendirmeleri doğru uygulamaları hayata geçirmelerine yardımcı olacaktır.

Etkili bir iş gücü koruma modelini tasarlamak için Dünya Sağlık Örgütü ve ulusal sağlık örgütlerinin belirlediği prensiplerden yararlanmak, net ve sade bir dil kullanmak önem taşıyor. Bu model, yöneticilere oluşan acil durumlarda hızlı hareket etmelerini sağlayacak bir otonomi de sağlamalı. Özgür ve iki yönlü iletişim sayesinde de yöneticiler uygulamaları kolaylıkla aktarabilir ve kontrol edebilir, çalışanlar da kişisel güvenlikleri ve diğer konulardaki görüşlerini güvenle paylaşabilir.

İş gücü koruma ekibinde yer alması önerilen uzmanlar; İK lideri, güvenlik birimi yetkilileri, hukuk uzmanı, iletişim uzmanı ve kamu denetçisinden oluşuyor. Bu ekibin görev kapsamında ise şunlar bulunuyor:

• İhtiyaca bağlı olarak temel uygulama dokümanları, konuların bir üst yönetime aktarılma kriterleri ve iletişim modelleri ile önleyici eylemler de dahil olmak üzere aksiyon planlarını hazırlamak
• Gizli geribildirim ve raporlama da dahil olmak üzere çok kanallı iletişimi yönetmek
• Üçüncü partiler için uygulama ve teşvikleri uyumlu hale getirmek
• Çalışanların evden çalışmalarına olanak tanıyan iletişim platformlarını kurmak ve sürekliliklerini sağlamak. Bu platformlara görüntülü ve sesli konferans, ekran paylaşımı, rapor paylaşımı, anket, sohbet ve diğer interaktif özellikleri mümkün kılacak yazılım araçlarını entegre etmek
• Çapraz çalışma saatleri gibi uygulamalardan yararlanarak ve aynı zamanda fiziksel izolasyon normlarına saygı göstererek ve sağlık taramaları gerçekleştirerek üretkenliğin korunmasına hizmet etmek
• Konuların çözümlenmesi ve karar süreçlerinde net sorumluluklar ve zaman çizelgeleri içeren yol haritaları hazırlamak
• Yerel ve ulusal siyasi liderler ve sağlık yetkilileri ile iletişimi sağlamak

Takım 3: Tedarik zincirinde dengenin sağlanması

Şirketlerin salgınla birlikte tedarik zincirindeki mevcut aksaklıkları, stok durumlarını ve genel olarak da tedarikçilerin bu süreçten nasıl etkileneceğini belirlemesi gerekiyor. Çoğu şirketin tedarikçilerinin yer aldığı Çin’de COVID-19 vakalarının azalması ve üretim tesislerinin yeniden çalışmaya başlaması ile birlikte şirketler, tedarik zincirlerinde dengeyi hızlıca sağlamaya odaklanıyor. Bu tesislerin yeniden çalışmaya başlamalarını desteklemenin yanı sıra şirketler, köprü stratejiler oluşturmalı ve talep yönetimi, lojistik için ön rezervasyon, satış sonrası stoklarının kullanımı ve tedarikçilerin öncelikli müşterileri arasında yer almak gibi yöntemlerden faydalanmalı. Online kanallardan ürünlerin satışına başlanması ile birlikte olağandışı taleplerle karşılaşılması gibi durumlara da hazırlık yapılmalı ve ihtiyaca göre uzun vadeli stabilizasyon stratejilerine başvurulmalı. Bu dönemde şirketler, talep planlarını güncellemek, tedarik ağlarını optimize etmek ve yeni tedarikçiler belirlemek zorunda kalabilir. Bu yöntemler, kriz sürecinden bağımsız olarak her zaman tedarik zincirini dirençli ve sağlam kılmak için kullanılabilir.

Tedarik yönetimi lideri, tedarik süreçlerinden sorumlu müdür, tedarik zinciri analisti, bölge yöneticileri ve lojistik müdürü uzmanlarından oluşan bu ekip, 4 temel iş akışını yönetmeli:

• 1. , 2. ve 3. seviye tedarikçilerin risk şeffaflığını sağlamak, tedarikçilerin yeniden üretime geçmelerini desteklemek, siparişleri yönetmek ve nitelikli, yeni tedarikçileri şirket ağına kazandırmak
• Nakliye yönetimi, lojistik ön rezervasyonları gerçekleştirmek ve transferleri optimize etmek
• Kritik tedarik ihtiyaçlarını belirlemek, ihtiyaca bağlı olarak temin edilen ürünleri sınırlı olarak sunmak, lokasyonları optimize etmek
• Stok kodu (SKU) talepleri için senaryo bazlı satış ve operasyon planlaması yapmak ve üretim ve kaynak temini için planlamayı yönetmek

Takım 4: Müşteri ilişkileri yönetimi

Genelde şirketler, temel müşteri segmentlerine yaptıkları yatırımlar ve onların ihtiyaç ve davranış değişikliklerini öngörme kabiliyetleri sayesinde yıkıcı süreçleri başarıyla aşıyorlar. Örneğin; Çin’de müşteri talepleri düştü ancak yok olmadı. Bunun aksine tüketiciler büyük oranda online alışverişe yöneldiler ve başta gıda olmak üzere her türlü ihtiyaçları için sipariş vermeye devam ediyorlar. Dolayısıyla şirketler çok kanallı dağıtım stratejilerinin bir parçası olarak online kanallara daha fazla yatırım yapmalılar. Bu yatırım online satışı gerçekleştirilen ürünlerin kalitesi ve teslimatlarını en iyi şekilde gerçekleştirmeyi kapsamalı. Aynı zamanda şirketler, değişen tüketici tercihlerinin kalıcı olabileceğini, salgın öncesi dönemdeki normlara dönmeyebileceğini göz önünde bulundurmalılar.

Bu ekip içerisinde satış ve pazarlama lideri, finansal analist, müşteri ilişkileri ve stok yöneticileri yer almalı ve 3 temel iş akışından sorumlu olmalılar:

• B2B müşterilerle iletişimi sağlamak ve senaryo bazlı risk iletişimi geliştirmek
• Müşteri deneyim yolculuğu boyunca gerekli değişiklik ve geliştirmeleri yaparak müşteri kaybını önlemek, müşterilerle bire bir ilgilenen ekiplerin eğitimini desteklemek ve hizmet yönetimini kontrol etmek
• COVID-19 sürecine dair bilgi ve uygulamalar hakkında müşterilerle iletişimi sağlamak

Takım 5: Finansal sağlamlık

Şirketler kendi şartlarına özel tasarlanmış senaryolar geliştirmeli. Bu kapsamda uzmanlar analitiklerden yararlanarak gelir ve gideri etkileyecek kritik faktörleri belirleyebilir ve bunların değerlemelerini yapabilir. Aynı zamanda her bir senaryoya göre finansal modellemeler yapılmalı ve likiditeye etki edebilecek etkenler belirlenmeli. Bunlara yönelik olarak da şirket aksiyonları planlanmalı. Bu aksiyonlar gelir-gider hesaplarının optimize edilmesi, maliyet yönetimi, belirli yatırımlardan çekilme ve şirket satın alma-birleşmeyi içerebilir.

Bu ekip içerisinde CFO, strateji ve iş geliştirme lideri, maliye yöneticisi, hukuk departmanından bir temsilci ve bir ya da daha fazla finansal analist yer almalı. Temelde ise iki iş akışını yönetmeliler:

• Güncel epidemiyolojik ve ekonomik görünüm kapsamında senaryolar geliştirmek
• Farklı senaryolara göre finansalları ve işletme sermayesini yönetmek